En América Latina, las mujeres siguen enfrentando una barrera silenciosa pero persistente en su camino hacia el liderazgo corporativo. No se trata de falta de desempeño, preparación o compromiso. Los datos muestran algo más incómodo: aun con resultados comparables a los de los hombres, las mujeres tienen 19 % menos probabilidades de ocupar cargos de liderazgo. Y cuando lo logran, suelen hacerlo con un margen de influencia mucho menor.
Ese es el hallazgo central de un estudio de Rankmi, impulsado por BID Lab, que analizó información de más de 1,15 millones de trabajadores en México, Chile, Colombia y Perú. La investigación ofrece una conclusión que el mundo empresarial ya no puede seguir tratando como asunto secundario: la brecha de género en liderazgo no es solo un problema de acceso, sino también de escala, visibilidad y poder real dentro de las organizaciones.
Un techo más sofisticado: menos mujeres llegan y con menos alcance
Las cifras son elocuentes. La probabilidad de que una mujer ocupe un puesto de liderazgo en la región es de 7,8 %, frente al 9,7 % en el caso de los hombres. La diferencia puede parecer pequeña en términos absolutos, pero en realidad refleja una distancia estructural: las mujeres tienen 19 % menos posibilidades de llegar a posiciones de mando.
Sin embargo, el dato más revelador no está solo en quién accede, sino en qué tan amplio es el espacio de liderazgo que se le asigna. Según el estudio, un hombre en posición de liderazgo dirige en promedio equipos de 54,8 personas, mientras que una mujer lidera estructuras de apenas 20,3 colaboradores. En otras palabras, el alcance de influencia masculina es 2,7 veces mayor, equivalente a un 170 % más.
Ese hallazgo cambia el foco del debate. Ya no basta con medir cuántas mujeres han llegado a cargos de dirección. La pregunta de fondo es otra: ¿cuánto poder organizacional tienen realmente?
El problema no es de capacidad
Uno de los aportes más importantes de la investigación es desmontar una de las explicaciones más usadas —y más equivocadas— sobre la baja presencia femenina en liderazgo: la supuesta falta de rendimiento.
El análisis de más de 455.000 evaluaciones laborales encontró que hombres y mujeres reciben calificaciones prácticamente idénticas por parte de sus superiores. Es decir, no hay evidencia de una brecha de desempeño que justifique la desigualdad en la promoción.
La diferencia aparece, más bien, en la autoevaluación. Solo 30,5 % de las mujeres se ubica a sí misma en el nivel de alto desempeño, mientras que en países como México esa cifra asciende a 33,2 % en los hombres. Esta menor autovaloración sugiere que muchas mujeres tienden a subestimarse con más frecuencia, lo que puede afectar su disposición a competir por cargos de mayor responsabilidad.
Pero sería un error reducir todo a un problema de confianza individual. La autopercepción importa, sí, pero no explica por sí sola la brecha. También operan factores más profundos: sesgos en la identificación de potencial, menor acceso a redes de patrocinio, criterios informales de promoción y estructuras que limitan el crecimiento hacia posiciones estratégicas.
Colombia: una conversación urgente en clave empresarial
Para Colombia, este estudio tiene una relevancia particular. Aunque los datos publicados no desagregan de manera detallada los resultados nacionales, el país forma parte de la muestra regional y comparte un patrón ampliamente reconocible: hay una presencia creciente de mujeres en la fuerza laboral calificada, pero esa participación no se traduce con la misma velocidad en acceso a la alta dirección.
En sectores como servicios financieros, tecnología, salud, retail, educación, energía e industria, el talento femenino es visible, pero su presencia disminuye a medida que se asciende en la jerarquía. La situación se vuelve más evidente en las principales ciudades empresariales del país.
Ciudades donde el análisis debe aterrizar
La discusión sobre liderazgo femenino en Colombia debe observarse también desde su dimensión territorial. No es lo mismo hablar de representación en abstracto que analizar dónde se concentra el poder corporativo.
| Ciudad | Peso empresarial | Desafío de liderazgo femenino |
|---|---|---|
| Bogotá | Principal centro corporativo del país | Mayor presencia femenina, pero persistencia de techos de cristal en alta dirección |
| Medellín | Ecosistema de innovación, industria y servicios | Escalar mujeres de liderazgo funcional a estratégico |
| Cali | Importancia en salud, consumo e industria | Reforzar promoción y patrocinio interno |
| Barranquilla | Crecimiento logístico y empresarial | Incrementar mujeres en roles de expansión y decisión |
| Bucaramanga | Tejido empresarial en consolidación | Fortalecer trayectorias ejecutivas y visibilidad |
La geografía empresarial importa porque en estas ciudades se toman decisiones de sucesión, promoción y asignación de responsabilidades críticas. Si la estrategia de equidad no baja a ese nivel, queda atrapada en el discurso.
Sectores donde se juega el verdadero cambio
La brecha tampoco se expresa igual en todas las industrias. En algunos sectores, el problema es el acceso; en otros, el tamaño del poder asignado.
Sectores clave para observar
- Financiero y banca: alta formalización, pero todavía baja presencia femenina en presidencias, comités ejecutivos y áreas con responsabilidad directa sobre resultados.
- Tecnología: terreno fértil para construir liderazgo nuevo, aunque con riesgo de repetir sesgos del pasado si no se actúa a tiempo.
- Retail y consumo masivo: amplia participación femenina en operación y áreas comerciales, pero menos ascenso a posiciones regionales o de máxima decisión.
- Salud y educación: sectores con fuerte presencia de mujeres, aunque no siempre proporcional en los cargos de mayor jerarquía.
- Energía, industria e infraestructura: entornos históricamente masculinizados, donde el reto empieza desde el acceso a trayectorias críticas de negocio.
La lección aquí es simple: cada sector necesita una estrategia propia. No existe una solución uniforme para una brecha que cambia según cultura, negocio y estructura.
El liderazgo femenino ya no es una agenda simbólica
El estudio de Rankmi y BID Lab confirma algo que muchas organizaciones todavía no terminan de asumir: impulsar el liderazgo femenino no es una concesión reputacional, sino una decisión de inteligencia empresarial.
Cuando las mujeres tienen acceso real a espacios de poder, las compañías ganan en varias dimensiones:
- mejor calidad de decisión, por la diversidad de perspectivas;
- mayor retención de talento, al fortalecer la percepción de equidad;
- mejor clima laboral, al generar expectativas reales de desarrollo;
- más legitimidad interna y externa, en mercados y equipos cada vez más diversos.
En ese sentido, la discusión ya no debería centrarse únicamente en cuántas mujeres hay en posiciones visibles, sino en cuántas están en los lugares donde se define la estrategia, se asignan recursos y se decide el futuro del negocio.
Tres recomendaciones estratégicas para pasar del diagnóstico a la acción
La evidencia ya está sobre la mesa. Ahora la pregunta es qué deben hacer las empresas en Colombia y en América Latina para cerrar esta brecha de manera efectiva.
1. Medir poder, no solo presencia
Muchas organizaciones reportan cuántas mujeres tienen en liderazgo, pero pocas miden el tamaño real de su influencia.
Es clave incorporar indicadores como:
- número de mujeres por nivel jerárquico,
- tamaño de los equipos que lideran,
- presupuesto bajo su responsabilidad,
- participación en áreas estratégicas del negocio,
- presencia en comités clave y rutas de sucesión.
Lo que no se mide, se celebra antes de tiempo. Y eso, en diversidad, suele ser una trampa elegante.
2. Reemplazar la mentoría aislada por patrocinio ejecutivo
La mentoría orienta, pero el patrocinio abre puertas concretas. Para que más mujeres lleguen a cargos de alta responsabilidad, necesitan no solo consejos, sino también aliados con poder real dentro de la organización.
Eso implica:
- sponsors ejecutivos,
- visibilidad en proyectos de alto impacto,
- exposición frente a comités y juntas,
- inclusión explícita en planes de sucesión.
El talento necesita oportunidades, pero también interlocutores que lo empujen en el momento adecuado.
3. Revisar los sesgos en promoción y fortalecer la confianza estratégica
La menor autoevaluación femenina debe atenderse, pero sin caer en la idea de que todo depende de que las mujeres “crean más en sí mismas”. El foco debe ponerse también en el sistema.
Las empresas necesitan:
- procesos de promoción con criterios más objetivos,
- paneles diversos para evaluar potencial,
- formación en sesgos para líderes,
- programas de visibilidad ejecutiva,
- desarrollo de habilidades de negociación y posicionamiento.
La meta no es adaptar a las mujeres a un modelo excluyente, sino corregir las reglas que siguen premiando trayectorias masculinas como si fueran neutrales.
Una última idea: no basta con abrir la puerta
La evidencia regional deja una advertencia clara. En América Latina, las mujeres no solo enfrentan más obstáculos para llegar al liderazgo; también reciben, una vez allí, espacios más estrechos de decisión. Esa combinación limita su impacto, reduce la diversidad en la cima y empobrece la capacidad estratégica de las organizaciones.
Para Colombia, este no es un debate accesorio. Es una conversación central sobre talento, competitividad y sostenibilidad empresarial. La pregunta ya no es si las compañías deben impulsar el liderazgo femenino. La pregunta es cuánto crecimiento están dejando sobre la mesa por no hacerlo con la velocidad y la seriedad que el momento exige.
Nota editorial / Fuente
Fuente base: estudio de Rankmi impulsado por BID Lab, con datos de más de 1,15 millones de trabajadores en México, Chile, Colombia y Perú, y análisis de más de 455.000 evaluaciones laborales.
