Merqueo fue uno de los símbolos del supermercado digital en Colombia. Fundada en 2015, creció con fuerza en pandemia, expandió operación a 22 ciudades, llegó a México y Brasil, y hasta utilizó el Movistar Arena en Bogotá como centro de distribución. El relato era el clásico de venture capital: escalar rápido, capturar mercado, consolidar categoría.
Pero en 2025 la compañía apagó su web y su app. Meses después, Andrés Escobar describió desde adentro una cifra que resume el final: la empresa “quemaba” cerca de US$4,5 millones al mes para sostener la operación. Al mismo tiempo, el entorno cambió: tasas más altas, capital más escaso, y menos tolerancia del mercado a negocios que crecen sin rentabilidad.
El resultado no fue solo un cierre operativo; fue un caso de estudio sobre incentivos, unit economics y el rol del marketing cuando se confunde “adquisición” con “negocio”.
Los hechos clave (y por qué importan)
Para entender el colapso, conviene separar narrativa de indicadores.
Cifras y hitos que enmarcan la historia
- Capital levantado: más de US$66 millones entre venture capital y deuda (según lo reportado por Forbes Colombia y el relato público del caso).
- Deuda relevante: incluye un crédito del BID por US$22 millones (según la misma fuente).
- Estrés financiero visible: en 2023 entró a recuperación empresarial con deudas por más de $25.000 millones COP.
- Intento de salida a mercado público: en 2022 se habló de un plan de salida a bolsa en Nasdaq que no prosperó.
- Burn rate reportado por exejecutivo: US$4,5 millones/mes.
Por qué esas cifras son una señal de alerta (especialmente para marketing)
- US$4,5M/mes implica que cada trimestre el negocio necesitaba aproximadamente US$13,5M solo para seguir operando al mismo ritmo, antes de hablar de expansión.
- Con tasas altas y capital más selectivo, el “siguiente round” deja de ser un plan y se vuelve una condición casi imposible si no hay progreso claro hacia rentabilidad.
En ese punto, marketing deja de ser un acelerador: se vuelve un gasto que el mercado ya no financia si no está atado a margen y caja.
El cambio de entorno: cuando el capital dejó de premiar el crecimiento por el crecimiento
Escobar describe el momento macro como un quiebre: con alzas de tasas por parte de la Fed, el dinero se encarece y los inversionistas reducen exposición a riesgo. Traducido al día a día: los comités dejan de preguntar “¿cuánto creciste?” y empiezan a exigir “¿cuánto generas de margen y caja?”.
Este cambio altera la función del marketing:
- En etapa de capital abundante, el marketing puede optimizar a volumen (tráfico, pedidos, expansión) incluso con promociones agresivas.
- En etapa de capital escaso, el marketing debe optimizar a contribución: margen bruto, margen de contribución por pedido, retención rentable, payback real.
Cuando el contexto cambia y la operación no, el crecimiento se vuelve una trampa: cuanto más vendes, más pierdes.
El núcleo del problema: incentivos que empujan a métricas equivocadas
La parte más reveladora del testimonio de Escobar es cultural y de gobierno: “solo te tenían dos preguntas: ¿cuánto vendiste? y ¿cuánta plata necesitas para sobrevivir para una siguiente valoración?”. En paralelo, el margen y el EBITDA se volvían secundarios.
Qué ocurre cuando “vender” se vuelve el único idioma
- Se normaliza vender por debajo del costo (“precios predatorios”) para mantener una curva de crecimiento.
- Se empuja adquisición con subsidios (promos, envíos, descuentos) que atraen volumen, pero no necesariamente clientes reales.
- El marketing se mide por pedidos o GMV, no por contribución neta.
- La organización confunde “usuarios transaccionales por incentivo” con “clientes con intención y repetición”.
Escobar lo resume con una frase potente: “capturabas un montón de clientes que en realidad no eran clientes”.
Lo que esta historia enseña a gerencias de mercadeo (en términos operativos)
Aquí es donde el caso deja de ser “crónica empresarial” y se convierte en manual gerencial. Cinco aprendizajes, formulados en el lenguaje de decisiones.
1) El crecimiento sin unit economics es deuda disfrazada
Si cada pedido tiene contribución negativa, escalar solo acelera la pérdida.
Indicadores que una gerencia debe exigir semanalmente:
- Margen bruto por categoría y por canasta.
- Costo de fulfillment por pedido (picking, packing, última milla).
- Margen de contribución por pedido:
Contribucioˊn=Ingreso neto−COGS−Fulfillment−Marketing variable - Payback real por cohorte (no promedio).
Si estos indicadores no mejoran mientras crece el volumen, el marketing está empujando un motor sin radiador.
2) Promoción no es posicionamiento: el descuento compra transacciones, no confianza
Los precios “predatorios” pueden inflar pedidos, pero suelen deteriorar:
- percepción de valor (te vuelves “la marca barata con promo”),
- elasticidad (sin descuento, cae la demanda),
- estructura de clientes (dominan los cazadores de promo).
Para gerencias: si el negocio depende de promo para sostener demanda, el marketing no está construyendo marca; está subsidiando consumo.
Métricas para separar clientes reales de “promocionales”:
- Retención a 30/60/90 días por cohorte sin incentivo.
- Porcentaje de pedidos con descuento vs sin descuento.
- Incrementalidad (geo tests o holdouts): cuánto se vende por marketing y cuánto habría ocurrido igual.
3) La expansión geográfica y operativa no compensa una caja que se drena
Merqueo expandió ciudades y países, y amplió infraestructura. Eso puede funcionar cuando el margen mejora con escala. En grocery y quick commerce, muchas veces ocurre lo contrario si no se domina operación: la complejidad crece más rápido que la eficiencia.
Regla práctica para expansión:
- No abrir una nueva plaza si la plaza actual no muestra mejora sostenida en contribución por pedido y productividad (pedidos por hora de picking, costo por entrega, fill rate, devoluciones).
4) Cuando el canal cambia (pandemia vs postpandemia), la propuesta debe reconfigurarse
El pico de demanda digital en confinamiento no era solo “preferencia”: era restricción. Al terminar la pandemia, el consumidor redistribuyó hábitos entre físico y digital.
Merqueo intentó diversificar en 2024 con tiendas físicas de conveniencia en Bogotá (cinco puntos, más de 2.000 referencias y comida preparada, según el relato). La intención era capturar una ola tipo Oxxo/7-Eleven, pero el entorno financiero y el modelo no alcanzaron equilibrio.
Lección para marketing:
- Si cambia el contexto, no basta con “más canales”. Se necesita revisar el valor central: conveniencia real, surtido rentable, experiencia y frecuencia.
5) Incentivos: lo que mides define lo que destruyes
El caso ilustra que el sistema de incentivos puede llevar a decisiones que “se ven bien” en tablero pero matan la empresa.
Para gerencias, un marco simple de incentivos sanos:
- No bonificar solo por crecimiento (GMV/pedidos).
- Bonificar por combinación ponderada:
- contribución por pedido,
- retención rentable,
- NPS/experiencia (porque reduce costo futuro),
- eficiencia de marketing (CAC con payback, no CAC aislado).
El contraste Ísimo: “una empresa llena de renuncias” como estrategia
Tras la transacción de marcas y tecnología hacia el Grupo Olímpica (descrita por Escobar como “compraron la finca con mayordomo”), el “segundo acto” fue Ísimo, un modelo casi opuesto: discounter, foco en precio, disciplina retail.
Dato que aporta perspectiva gerencial:
- Abrieron 400 tiendas en seis meses y luego cerraron 150 (pasaron de 400 a 250), buscando eficiencia.
- Proyección mencionada: vender en 2025 7–8% más que en 2024 con 150 tiendas menos.
Esto muestra una idea clave: en retail, cerrar también es estrategia cuando mejora productividad por punto y salud del sistema. Para marketing, implica aceptar que “huella” no siempre equivale a “valor”.
Recomendaciones prácticas para gerencias de mercadeo
Una gerencia de mercadeo no controla tasas de interés ni apetito de VC, pero sí controla algo decisivo: el contrato entre crecimiento y rentabilidad. El caso Merqueo sugiere tres decisiones ejecutivas:
- Cambiar el norte de “ventas” a “contribución” antes de que lo exija la caja.
- Separar adquisición de “clientes” versus adquisición de “transacciones por incentivo”.
- Rediseñar incentivos internos para que marketing y operación empujen el mismo objetivo económico.
En palabras del propio Escobar, el aprendizaje es darse cuenta rápido y redefinir incentivos: cuando el oxígeno financiero se acaba, la velocidad deja de ser ventaja y se vuelve acelerador del colapso.
